팀장의세 가지역할워크숍의팀장은회사와생산직원간의주요커뮤니케이션다리입니다. 회사팀장의관리는회사제품의생산일정과제품품질에직접적인영향을미칩니다. 팀이활력이넘쳐야만기업은활력이넘치고치열한시장경쟁에서오랫동안무적상태가될 수있습니다.

팀장이라는특수한지위때문에부하직원을대할때는관리자를대표하는입장에서서리더의목소리로말하고, 관리자를대할때는부하의입장에서서부하의목소리로말해야하며, 직속상사를대할때는부하와상급자의입장에서말해야하는등 세단계에걸쳐서로다른입장을취해야합니다.

팀장은기업의가장작은생산단위이며팀 관리는기업경영의기초입니다. 업종이나업무유형에관계없이공통된노동수단과대상을가지고있으며서비스제품을포함한특정생산작업을직접수행한다는것이공통된특징입니다. 따라서팀 리더는세 가지중요한역할을합니다. 1 팀리더는회사의생산결정실행에영향을미치므로결정이아무리좋더라도실행자가효과적이지않으면결정을실행하기어렵기 때문입니다. 따라서팀 리더는결정의실행과회사의목표이익의궁극적실현에영향을미칩니다. 2 팀장은과거와현재를연결하는다리일뿐만아니라직원과리더를연결하는연결고리이기도합니다. 3 팀장은생산의직접적인조직자이자생산의노동자이므로팀장은기술적인 중추이자비즈니스의만능이어야합니다. 팀리더의세 가지책임팀 리더는기업에서매우큰 규모의팀입니다. 팀장의전반적인자질에따라회사의정책이원활하게실행될수 있는지여부가결정됩니다. 따라서팀장의직무수행여부는매우중요합니다. 팀장의책임은주로다음과같습니다: 1 노무관리인력배치, 스케줄링, 업무, 엄격한근태관리, 직원정서관리, 신입사원의기술교육및 안전운영, 생산현장위생, 팀및 그룹구성은모두노무관리의일부입니다. 2 생산관리책임생산관리책임에는현장운영, 인사관리, 제품품질, 제조비용, 자재관리, 기계유지보수등이포함됩니다.

3 보조상사팀장은업무의실제상황을상사에게신속하고정확하게반영하고자신의제안을제시하며상사의직원조수가되어야합니다. 그러나현재많은팀장들이일반적인인력배치와생산스케줄링에만머물러있어팀장의리더십과모범적인역할을충분히발휘하지못하고있습니다.

훌륭한팀장의세 가지스킬우선, 회사에서자신의역할을알아야합니다. 자신의권리와의무, 자신에대한회사리더의기대, 자신에대한직원들의기대를정확하게파악해야합니다. 정확히말하면세 가지측면이있습니다: 1 자신의역할에대한규범, 권리, 의무를정확하게파악한다팀장은작업자의하위대표자의입장, 생산자의상위대표자의입장, 직원과상사의보조직원을모두대표하는직속상사의입장등 세가지입장을대변해야합니다. 팀장이이 기준에대해명확하지않고자신에게어떤권리, 의무, 책임이있는지, 어떤역할을해야하는지모른다면팀장의지위를차지하고있지만팀장의역할을제대로수행하지못하고있는것입니다. 실질적인가치를지닌팀장. 물론자신의역할을과도하게파악해서는안 됩니다. 서양에서는이러한현상을 '마늘인척'이라는인상주의적방법이라고부르며, 하급대중을알지도이해하지도못합니다.

2 리더의기대치를이해하라부하직원은리더의지시뿐만아니라리더가지시한배경, 환경, 리더십스타일등을정확하게이해해야합니다. 부하직원으로서어떤일을하기위해많은노력을기울였지만리더가기대했던것과는다른결과가나올때가있습니다. 결과적으로그 노력은원하는효과를얻지못했습니다. 물론, 당신이옳을수도있지만리더가이해하지못하면어떻게해야합니까? 이때리더가제안을더 포괄적이고정확하게받아들이거나채택할 수있도록제안을제출할적절한시기를선택해야합니다. 서양에는관계를더 잘조정하고좋은일을수행하기위해리더십을잘 관리해야한다는말, 즉리더십스타일을이해해야한다는말이있습니다.

3 부하직원이기대하는바를이해하세요하위직급은상위직급에대해다음과같은 6가지기대치를가지고있습니다. 일을공정하게처리하세요. 일을공정하게하는것이공정하다고말하기는쉽지만그렇게하기는매우어렵습니다. 우리나라의전통적인소규모농민경제와계획경제의장기적인영향으로인해공정성이평등주의로오인되는경우가많습니다. 따라서팀장은분배작업에서공정하고보상과처벌을구분하고혜택분배에서공정해야합니다. 그래야만대중을설득할수 있습니다.

2. 부하직원에대한배려. 직장과생활에서직원에대한배려와이해가부족하면직원들은자연스럽게여러분에게불만을품게됩니다.

3. 명확한목표. 명확한목표는리더십의가장중요하고최소한의전제조건중 하나입니다. 팀리더로서목표도매우명확해야하며, 그렇지않으면혼란스러운공무원이될 뿐입니다.

4. 정확하게명령을내립니다. 일선지휘관으로서팀장은비행장관제사가조종사에게명령을내리는것과같은정확성을가지고명령을내려야합니다. 그렇지않으면모호함이필연적으로발생하고명령전파과정에서어떤종류의오류가필연적으로발생하여작업을유발할수 있습니다. 사고.

5. 시기적절한지도. 상사의적시지도는부하직원에대한관심과훈련이기때문에부하직원은항상상사로부터적시에적시에지도를받을수 있기를바랍니다.

6. 명예가필요합니다. 팀리더는모든사람에게영예와보너스를아낌없이나눠줘야합니다. 팀아래에롤모델이많을수록업무성과가더 좋아집니다.

일반적으로생산현장의팀장은위의문제를이해해야하지만이것만으로는충분하지않습니다. 회사의기업문화, 리더십습관, 직원의성격특성, 과거, 현재및 미래상황, 작업장장비사용등을이해해야합니다. 관리문제해결을위한 10가지팁

1 부하직원간의갈등은어떻게처리하나요? 부하직원간의의견차이는피할수 없습니다. 강희제황제의할머니인소황후가대신들간의싸움문제를다룰때 자신의견해를밝힌것처럼, 강희제황제는이렇게말했습니다: "갈등이사라지기를바라는것은불가능합니다. 이상황은오직당신안에서만통제할수 있습니다. 통제가능한범위는계속확장될 수없으며통제를벗어나지않을것이며장산커뮤니티에영향을미치지않을것입니다. \강희제황제와같은문제, 이러한일반적인현상은우리주변에도존재합니다. 그렇다면상황을경직되고통제불능상태로만들지않기위해어떻게더 적절하게대처할수 있을까요?

상사는리더십행동에영향을미치는이러한주관적인요소들을직시해야합니다. 가장금기시되는것은부하직원들사이의모순을외면하는태도입니다. 부하직원세 명사이에갈등을겪고있는분대장이있었는데, 그중 한명이부하직원들간의관계에대해이야기했습니다. 그는참을성없이그녀에게말했습니다: \"그런사소한문제를말하네. 당신들관계를감당할수 없습니까? \" 부하직원은그 말을듣고매우화가났고아무말도하지않고자리를떠났습니다. 한달 후, 두사람의관계는점점더 격렬해졌습니다. 당신은내 스테이션을해체하고나는당신의스테이션을해체했습니다. 마침내어느날 직장에서품질이좋지않아당일의모든결과물을다시작업해야했습니다.

사실부하직원이모순되는문제를제기하는것은대개관계를감당할수 없기때문입니다. 긍정적인 대우를하지않으면일반적으로더 경직된관계로이어질것입니다. 그는항아리를깨고넘어져결국그의일에영향을미칠수 있습니다. 상사는부하직원간의관계를어느정도이해하고있어야합니다. 종종그들의말과행동에서그들사이의관계를이해합니다. 분위기가매우조화롭지않다는것을알게되면그 정도를파악해야합니다. 하나는업무에영향을미치는정도에따라달라지고다른하나는분위기의영속성에따라달라집니다. 상황에따라다른중재방법이채택됩니다. 요컨대, 다음사항에유의하세요:

⑴ 문제를피하지마세요.

⑵나쁘게대하는사람을탓하지마세요. 사람마다성격이다르기때문에세상에는다른사람을미워하게만드는사람이있습니다. 그런관계는스스로조정하기어렵습니다.

⑶ 모순되는상대방의견해에대해이야기하지마세요. 그를더 분개하게만들지않고둘 사이의관계를경직되게만들지않기위해서입니다. \"그가또 너를말했다. .. 당신이그를말했잖아... \"와같은말은어떤당사자에게도말해서는안됩니다.

중재하는과정에서최대한차분한태도를유지하세요. 상대방이자신의의견을말하게하고, 문제를객관적으로분석하며, 잘못된생각과행동을지적합니다. 업무에영향을미친극단적인행동에대해서는엄중하게비판하고, 그행동이어떤결과를초래했는지설명해야합니다. ⑸ 중재가불가능할경우조직을조정하고그 중한 명을제거해야합니다.

⑹ 팀원들을이끌고함께협력하여매우협력적인프로젝트를완성하고팀 정신을강화합니다.

2 휴가를요청할때 업무정리는어떻게해야하나요? 업무(프로젝트, 진행상황)를목록으로정리하여상사에게전달하고, 상사에게자신의생각과준비사항을상세히설명하고중요한사항을상기시키며상사에게조언을구합니다. 상사의의견을종합하여구체적인업무준비를하고담당자를지정하여업무의진행상황을확인합니다. 작업자에게이상이있을때를대비해자세한연락방법과전화번호를남겨두면제때연락할수 있습니다. 3 간접상사가직접업무를지시하는경우어떻게해야하나요? 우선축하드립니다. 이는여러분의뛰어난업무능력을많은상사가인정하고있다는뜻이므로간접상사를 '단호하게' 거부할수는없습니다. 간접상사로부터지시를받으면긴급상황인지신속하게판단해야합니다. 긴급상황이라면가능한한 빨리처리해야하고, 그렇지않다면직속상사에게보고하고상사의승인하에실행을준비해야합니다. 간접상사의지시사항의최종이행여부와관계없이업무진행상황과결과는반드시직속상사에게보고해야하며, 직속상사는간접상사에게보고내용을전달합니다.

4상사의의견에동의하지않으면어떻게해야하나요? 이빨과혀가아무리가까이있어도싸울때가있다는속담이있습니다. 상사의의견에동의하지않는것은피할수 없는일입니다. 자신의견해를완전히버려야할까요, 아니면 "교리가옳다면참수해도상관없다"는생각으로이유를들어싸워야할까요?

여기서파악해야할 원칙, 즉서로다른작업계획의최종결과에따라판단해야한다는원칙이있습니다. 두계획의목표와결과가동일하다면자신의아이디어를상사의계획에반영하여서로의장점을배우고필요한것을교환하고, 상사의계획이잘못되었으므로상사에게상기시켜야하지만상사에게상기시키는것은계획의부적절함을바탕으로새로운방법을재고하도록상기시키는것입니다. 상사가자신의아이디어를묻는것이아니라면일반적으로상사가불편해하고대신아이디어를거부할수 있으므로자신의계획을제안하지마세요.

따라서상사와의견이다를때는어느정도의사소통을해야합니다. 소통을통해상사의생각과자신의생각이일치하면가장좋지만, 일치하지않는다면부하직원으로서상사의지시를무조건실행해야하는것은상사가더 우위에있고더 큰책임을지는것이기때문입니다. 많은고려사항이명확하지않을수 있습니다. .

5직원들의의견을상사에게어떻게반영하나요? 팀장은상사와부하직원간의소통을위한가교역할을합니다. '상명하복'과 '상하명령'을실현하는것이매우중요합니다. 직원들의의견을상사에게보고하기전에가급적서면보고서형태로문제를정리해야합니다. 중요한것은문제를논의하지않는것이며, 상사는바쁘고더 많은사람들을대면하기때문에자신의의견과제안을첨부해야합니다. 자신의의견을바탕으로의사결정을내리면시간이단축되고누락도방지할수 있습니다.

또한관리자로서 '마이크' 역할을하는것만으로는충분하지않습니다. 직원들이제시하는의견과의견을그 자리에서해결하고명확히할 수있다면그 자리에서처리하고나중에상사에게보고할수 있습니다. 상사에게모든것을그대로맡겨관리자의관리부담을가중시키지마세요.

6 위의결의를직원들에게어떻게전달하나요? 위의정신과결심을실행하기위해직원들과소통하는것은 '상명하복'의범주에속하는작업입니다. 이작업을잘 수행하기위한몇 가지핵심사항이있습니다:

상급결의안의목적, 요건, 실행방법을완전히이해합니다. 이는게시판에공지를게시하거나아침회의에서몇 마디말한다고해서해결되는문제가아닙니다. 결의안을완전히이해하지못하면직원들이어떻게이행해야하는지, 요건을충족하는지등을판단하고평가할수 없습니다. 잘못을저지른다면더 큰문제입니다.

(2) 씨를뿌릴수 없다면수확을기다리세요. 물론작업일정이결과를기다리기만할 수는없습니다. 정기적인작업진행상황추적이필요합니다. 작업이정리된후 실행은어떻게되고있는지, 어떤문제가발생했는지, 어떻게해결했는지등을확인하고해결해야합니다. 모두팀장이하나하나확인하고해결해야합니다.

⑶ 직원들에게명확하게설명하고이해시키세요. 회사의많은결정이모든직원의마음을불편하게할 수있고화가나는것은피할수 없는일입니다. 그러나관리자로서감정을표현하여불에기름을부어서는안 됩니다. 직원들에게결의안의내용을인내심을가지고설명하여사람들을안심시키고생산업무의정상적인진행을보장할 필요가있습니다. 이시점에서우리는회사의입장에서야합니다.

⑷ 적시에피드백을전달합니다. 상급자의결정이내려진후에는실행과정과결과에대해즉각적인피드백을제공해야합니다. 상대적으로파급력이크고심각한결과를초래할수 있는사안(파업, 태업, 인력손실등)의경우제때보고하고효과적인대응책을모색해야합니다.

7 직원의비약적인보고를어떻게처리하나요? 상사로부터무언가에대해질문을받았을때 저는아무것도몰랐습니다. 많은관리자들이이런당혹스러운경험을해보셨을거라고생각합니다. 많은직원들이다양한이유와목적을가지고있기때문에종종자신의업무를상위레벨로보고하여직속상사를곤란하게만듭니다. 이러한현상을없애려면다음과같은측면이필수적입니다.

상사와합의에도달하고불순한동기를가진일부비약적인보고에저항했습니다. 이것이가장근본적인포인트입니다. 상사가보고서를뛰어넘는직원을좋아한다고말하면이러한경향은더욱심화될것입니다. 그러나상사가이러한견해를행복하게받아들이게만드는방법은매우번거로운일입니다.

아침회의및 기타형태의홍보와교육을통해업무보고방식을명확히합니다.

⑶ 직원개개인과격의없이허심탄회하게대화하고, 자신의의견과의견을제시하여직원들이자신의입장과감정을이해할수 있도록합니다.

8 부하직원이다른사람을때리는것을좋아하면어떻게해야하나요? 작은보고를좋아하는직원이팀에한두명밖에없는경우가있습니다. 그런직원은조심해야합니다. 때때로직원의보고는우리가파악하지못한많은정보를제공할수 있습니다. 때로는사소한보고가팀 전체의대인관계에긴장을유발할수도있습니다. 따라서다른사람의사소한보고를공격하는것을좋아하는직원의경우다음과같이대처해야할 주요포인트가있습니다:

주로냉정하게, 즉미지근한태도로직원을대하여마침내상사의입장과아이디어를이해하고점차적으로작은보고를하는문제를제거할 수있도록직원을대하십시오;

관리철학과스타일을적절히조정하고수집된정보를신중하게처리하며팀 내조화로운업무분위기를조성하고상호대립과마찰을줄입니다;

가십의형태로일부정보를퍼뜨리는것을좋아하는직원의성격을적절히활용하여공식계획을미리보고전환합니다.

9 직원의불만을처리하는방법직원이부당한대우를받았다고생각하면불만을제기하게되고, 이러한감정은마음의불행을완화하는데 도움이됩니다. 불평은가장흔하고가장파괴적이지않은형태의분출입니다. 잘처리하지않으면업무효율을떨어뜨리는등 과도한행동으로이어질수 있습니다. 관리자는이를심각하게받아들여야합니다. 직원의불만을처리할때는다음사항에유의하세요:

인내심을가지고불만을경청하세요: 불평은분출에불과합니다. 부하직원이불만을토로하는것을발견하면, 그가눈치보지않고불만을토로할수 있는별도의환경을마련하세요. 여러분이해야할 일은그저주의깊게경청하는것뿐입니다. 그가당신앞에서불평할수만있다면그의신뢰를얻었기때문에당신의업무는절반은성공한것입니다.

원인을파악하려고노력하세요: 모든불만에는원인이있습니다. 관리자는불만제기자로부터사건의원인을파악하는것 외에도다른직원들의의견에도귀를기울여야합니다. 문제가완전히이해되기전에는관리자가어떤발언도해서는안 됩니다. 성급하게의견을표명하면상황을악화시킬뿐입니다.

(3) 효과적인준설: 불만은불만제기자와의평등한소통을통해해결할수 있습니다. 관리자는먼저불만제기자의불만과의견을주의깊게듣고, 두번째로불만제기자가제기한질문에진지하고인내심을가지고답변하고직원의불합리한불만에대해우호적으로비판해야합니다. 이렇게하면기본적으로문제를해결할수 있습니다.

단호한처리: 불만은전염성이있으므로적시에조치를취하고공정하고엄격하게처리하여부정적인영향이더 이상확대되지않도록노력해야합니다. 10자신에대해불만을제기하는직원을어떻게대해야하나요?

팀장이막 승진했을때 직원들의불만은종종발생합니다. 일부직원이자신이나동료가승진할자격이더 있다고생각하면그의성과에불만이있거나새로임명된상사를당황하게하는문제가있는경우가종종있습니다. 이런일이발생하면일부팀장과신입공무원은종종자신의권력을사용하여불만을 "억제"하여상사와부하직원간의관계가극도로긴장되고궁극적으로업무를시작하기가어려워집니다.

이현상이발생하면관리자는자신감, 관대함, 차별화된 대우라는세 가지심리적준비가필요합니다. 관리경험이부족하기때문에실수는불가피하지만결국에는일을할 수있다고굳게믿어야하며자신감있는관리자가있어야사람들이납득할것입니다. 자신에게불만을품은직원에게는관대하게대하고문제를논의하며보복하지않아야합니다. 그래야만직원들의마음이서서히안정되고정상적인업무를수행하기위해먼저동원되어야합니다. 사람들은집단사고방식을가지고있습니다. 일부사람들이움직이는것을보면자연스럽게업무의압박을받고일할수밖에없습니다.