チームリーダーの3つの役割 工場のチームリーダーは、会社と生産スタッフの間の主なコミュニケーションの橋渡し役である。会社のチームリーダーの管理は直接会社の製品の生産スケジュールと製品の品質に影響する。チームの活力が充実してこそ、企業は旺盛な活力を持ち、熾烈な市場競争の中で長期に渡って無敵である。
チームリーダーという特別な地位は、彼が3つのレベルの人事で異なる立場を取らなければならないことを決定する。部下に向かい、彼は管理者を代表する立場に立って、リーダーの声で話すべきである。管理者に向かい、彼は立って、部下の声の立場から反省し、部下の声で話すべきである。直属の上司に向かい、彼は部下と上司補佐の立場から話すべきである。
チームリーダーは企業の最小生産単位であり、チーム管理は企業管理の基礎である。業種や職種に関係なく、チームリーダーは共通の労働手段と労働対象を持ち、サービス製品を含む一定の生産業務を直接請け負うことが共通の特徴である。従って、チームリーダーは三つの重要な役割がある：1、チームリーダーは会社の生産決定の実行に影響する、なぜなら、いくら良い決定があっても、実行者が効果的でなければ、決定を実行するのは難しい。従って、チームリーダーは意思決定の実行と会社の目標利益の最終的な実現に影響を与える。2 チームリーダーは、過去と次をつなぐ架け橋であるだけでなく、社員とリーダーをつなぐ存在でもある。3 チームリーダーは生産の直接の組織者であり、生産の労働者であるため、チームリーダーは技術的なバックボーンであると同時に、ビジネスにおけるオールラウンダーでなければならない。チームリーダーの三つの責任 チームリーダーは企業の中で非常に大きなチームである。チームリーダーの総合的な資質によって、会社の方針がスムーズに実行できるかどうかが決まる。従って、チームリーダーがその職務を遂行するかどうかは非常に重要である。チームリーダーの責任には主に以下のようなものがある：1 労務管理 人員の配置、スケジュール管理、職務、勤怠の厳守、従業員の情緒管理、新入社員の技術教育や安全作業、生産現場の衛生管理、チームやグループの構築などが労務管理に含まれる。2 生産管理責任 生産管理責任には、現場作業、人員管理、製品品質、製造コスト、材料管理、機械メンテナンスなどが含まれる。
3 補助的な上司 チームリーダーは、仕事の実情を迅速かつ正確に上司に反映させ、自ら提案を行い、上司の補佐役となるべきである。しかし、多くのチームリーダーは現在、通常の人員配置と生産スケジューリングにとどまっており、チームリーダーのリーダーシップと模範的な役割を十分に発揮していない。
優秀なチームリーダーの3つのスキル まず第一に、会社における自分の役割を知ること。自分の権利と義務、自分に対する会社のリーダーの期待、自分に対する社員の期待を正確に把握する。具体的には、以下の3点である：自分の役割の規範、権利、義務を正確に把握する チームリーダーは3つの立場を代表する必要がある：オペレーターの下の代表の立場、プロデューサーの上の代表の立場、社員と上司の補助スタッフの両方を代表する直属の上司の立場。もしチームリーダーがこの基準を明確にせず、自分にどれだけの権利、義務、責任があり、どのような役割を果たすべきかを知らなければ、チームリーダーの地位にありながら、チームリーダーの役割を果たしていないことになる。真価を発揮するチームリーダーもちろん、自分の役割を過大に捉えてはいけない。欧米ではこのような現象を印象主義的な方法と呼び、"ニンニクになりすます "と俗称される。
2 リーダーの期待を理解する 部下としては、リーダーの指示はもちろんのこと、その背景や環境、リーダーシップのスタイルを正確に理解しなければならない。部下としては、せっかく苦労してやったことが、リーダーの期待にそぐわないこともある。その結果、期待した効果が得られなかった。もちろん、あなたが正しくてもリーダーが理解していない可能性もある。このとき、あなたは適切なタイミングを選んで提案を提出し、リーダーがあなたの提案をより包括的かつ正確に受け入れ、あるいは採用できるようにすべきである。欧米では今、「自分のリーダーシップをうまく管理する」、つまりリーダーシップのスタイルを理解することで、人間関係をよりよく調整し、良い仕事を遂行する、という言葉がある。
3 部下があなたに期待していることを理解する 下層部は上層部に対して、次の6つの期待を抱いている。物事を公平に行うと言うのは簡単だが、実行するのは非常に難しい。わが国では伝統的な小規模農民経済と計画経済が長期にわたって影響を及ぼしてきたため、公正さが平等主義と誤解されがちである。したがって、チームリーダーは配分作業において公平であること、報酬と罰を区別すること、利益の分配において公平であることが必要である。そうすることでしか、国民を納得させることはできない。
2.部下への配慮。仕事や生活における従業員への配慮や理解が欠けていれば、従業員は当然、あなたに対して不満を抱くだろう。
3.明確な目標。明確な目標は、リーダーシップにとって最も重要かつ最低限の前提条件のひとつである。チームリーダーとして、目標も非常に明確であるべきで、そうでなければ純粋に混乱した役人になってしまう。
4.命令を正確に出す。最前線の指揮官であるチームリーダーは、飛行場の管制官がパイロットに指示を出すのと同じ正確さで指示を出さなければならない。そうでなければ、曖昧さは必然的に生じ、命令の伝達過程で何らかのミスが発生し、作業の原因になる。事故である。
5.適時指導。上司のタイムリーな指導は、部下への注意と訓練である。
6.名誉は必要だ。チームリーダーとして、あなたは全員に惜しみなく栄誉とボーナスを分配すべきでもある。チームの下にロールモデルが多ければ多いほど、あなたの仕事はうまくいく。
一般的に言って、生産現場のチームリーダーは上記の問題を理解していなければならないが、それだけでは十分ではない。会社の企業文化、指導者の習慣、従業員の性格特性、過去、現在、未来の状況、作業場の設備の使用状況などを理解する必要がある。経営上の問題に対処するための10のヒント
1 部下間の対立にどう対処するか？部下同士の意見の相違は避けられない。康熙帝の祖母である孝荘皇后が、康熙帝が大臣同士の争いの問題に対処した際に、独自の見解を示したように：「大臣同士の争いがなくなることを望むのは無理です。この状況をコントロールできるのは自分の中だけです。制御可能な範囲は拡大し続けることを許さず、制御不能に陥らず、江山社会に影響を与えない。\"康熙帝と同じ問題、こうした共通の現象は私たちの周りにも存在する。では、状況を硬直化させ、制御不能に陥らせないように、より適切に対処するにはどうすればいいのだろうか。
上司として、リーダーシップの行動に影響を与えるこれらの主観的要因を直視すべきである。最もタブーなのは、部下間の矛盾を見て見ぬふりをする態度である。ある分隊長が3人の部下の間に対立を抱えていた。彼は焦って言った：\そんな些細なことでいいのか。人間関係、どうにかならないの？\それを聞いた部下は動揺し、何も言わずに帰ってしまった。それから1カ月後、2人の関係はますます激しくなった。あなたは私の部署を解体し、私はあなたの部署を解体した。ついにある日、仕事で品質不良を起こし、その日のアウトプットがすべて手戻りになってしまった。
実際、部下が矛盾した問題を提起する場合、たいていは人間関係をうまく処理できないからである。まあ、積極的な処遇をしなければ、たいていはもっと硬直した人間関係になる。彼はつぼを破って倒れ、やがて仕事に影響を及ぼすかもしれない。上司としては、部下の人間関係をある程度理解しておく必要がある。多くの場合、彼らの言動から、その関係を理解する。あまり和気あいあいとした雰囲気ではないと感じたら、その程度を把握すること。ひとつは仕事にどの程度影響するか、もうひとつはその雰囲気の永続性による。さまざまな状況に応じて、さまざまな調停方法が採用される。要するに、以下の点に留意してください：
Don't avoid the problem.
扱いが悪いからって責めないで。人それぞれ性格が違うから、世の中には嫌われる人もいる。そういう関係は自己調整が難しい。
相手の意見の矛盾を話さない。恨みを買わないように、二人の関係を硬直させないように。\彼はまたあなたと言った。(まつり)「またあの人があなたって 言ったんでしょ？
⑷ 調停の過程では、できるだけ冷静になるようにする。自分の意見を言わせ、問題を客観的に分析し、間違った見方や行動を指摘する。仕事に影響を与えた極端な行動に対しては厳しく批判し、その結果に対する行動主体 の利害を説明しなければならない。⑸ 調停が不可能な場合は、組織調整を行い、どちらかを解任すべきである。
⑹ 彼らと協力してプロジェクトを完成させ、チームスピリットを強化する。
2 休暇を申請する場合、どのように仕事を整理すればよいですか？自分の仕事（プロジェクト、進捗状況）をリストに整理して上司に渡し、自分の考えや段取りを上司に具体的に説明し、重要事項を思い出し、上司に助言を求める。上司の意見をまとめるとは、具体的な仕事の段取りを立て、担当者を決めて仕事の進捗を確認することです。詳しい連絡方法と電話番号を残しておくと、万が一労働者に異常が発生した場合、すぐに見つけることができる。3 間接上司が個人的に自分の仕事を指示した場合、どうすればよいですか？まず、おめでとうと言いたい。これは、あなたの優れた仕事ぶりが多くの上司に見られている証拠ですから、間接上司を「厳しく叱る」ことはできません。間接上司から指示を受けたら、緊急事態かどうかを素早く判断しなければならない。緊急であれば早急に対処し、緊急でなければ直属の上司に報告し、上司の了解のもとで実施する。間接上司の指示の最終的な実施にかかわらず、仕事の進捗と結果は必ず直接上司に報告し、直接上司はその報告を間接上司に伝える。
4上司と意見が合わないときはどうすればいい？歯と舌はどんなに親しい間柄でも、喧嘩することはある。上司と意見が合わないことは避けられない。自分の考えを完全に捨てるべきか、それとも「教義が真であれば斬首でも構わない」という考えで理由をつけて戦うべきか。
ここで把握しておくべき原則がある。それは、異なる仕事計画の最終的な結果によって判断するということだ。二つの計画の目標と結果が同じであれば、上司の計画に自分のアイデアを取り入れることで、お互いの長所から学び、必要なものを交換することができる。上司の間違った計画であれば、上司への注意喚起となるが、注意喚起とは、上司の計画の不十分さに基づき、新しい方法を再考するよう上司に思い出させることである。上司が自分の考えを聞くことが目的でない場合は、一般的に自分の案を提案してはいけない。上司が不快に感じ、かえって自分の案を拒否する可能性があるからだ。
だから、上司と意見が合わないときは、ある程度コミュニケーションをとるべきだ。コミュニケーションを通じて上司の考えと自分の考えが一致すればベストだが、一致しないのであれば、上司の方が背が高く、責任も重いのだから、部下としては上司の命令を無条件に実行すべきである。様々な配慮が必要である。.
5社員の意見を上司に反映させるには？チームリーダーは上司と部下のコミュニケーションの架け橋。上意下達を実現するためにとても大切なことです。社員の意見を上司に報告する前に、できれば報告書という形で整理しておく。大切なのは、上司は忙しいし、より多くの人と接しているのだから、議論せず、自分の意見や提案を添えること。自分の意見で判断すれば、時間も早くなるし、抜け漏れも防げる。
また、経営者としてマイクを握っているだけでは不十分です。社員から出された意見や指摘を、その場で解決し、明確にすることができれば、その場で対処し、上司に報告することができます。すべてを上司に任せきりにして、上司の管理負担を増やさない。
6 上記決議の実行をどのように従業員に伝えるか？上記の精神や決意を社員に伝えることは、"上意下達 "の範疇の仕事である。この仕事をうまくやるには、いくつかのポイントがある：
優れた決議の目的、要件、実施方法を十分に理解すること。これは、掲示板に張り出したり、朝礼で一言述べればいいという問題ではない。決議を十分に理解していなければ、それを社員がどのように実行すべきか、要件を満たしているかなどの判断・評価ができない。万が一、間違ったことをすれば、さらに悪い。
(2）種をまけなかったら、収穫を待てばいい。もちろん、仕事のスケジュールも結果を待つだけではダメだ。定期的な進捗管理が必要だ。作業の段取りがついた後、どのように実施され、どのような問題が発生し、どのように解決していくのか。チームリーダーがひとつひとつ確認し、解決していく必要がある。
従業員へのクリアリングと説明をしっかり行うこと。会社の決定事項の多くは、誰もが納得できるものであり、動揺するのは仕方のないことかもしれない。しかし、経営者としては、感情をあらわにして火に油を注ぐようなことがあってはならない。根気よく決議内容を従業員に説明し、国民を安心させ、生産業務の正常な進行を確保する必要がある。この際、会社の立場に立つべきである。
⑷ フィードバックをタイムリーに伝える。上司の決定が出された後、その実行過程と結果を直ちにフィードバックすべきである。比較的波紋が大きく、重大な結果を招きかねない案件（ストライキ、サボタージュ、人員損失など）については、期限内に報告し、効果的な対策を模索する必要がある。
7 社員からのリープフロッグ報告をどう扱うか？上司に何かを聞かれても、何も知らない。このような恥ずかしさに遭遇したことのあるマネジャーは多いと思う。多くの社員は様々な理由や目的を持っているため、自分の仕事を上に報告することが多く、直属の上司が困ってしまう。この現象をなくすには、次のような点が不可欠である。
上司とコンセンサスを取り、下心のある一部のリープフロッグ報告に抵抗した。これが最も基本的なポイントだ。上司が報告書を飛躍させる社員が好きだと言えば、その傾向は強まるだろう。しかし、どうすれば上司にこの意見を喜んで受け入れてもらえるか、非常に悩ましいところである。
朝礼などの広報・教育を通じて、業務報告のあり方を明確にする。
飛躍的な報告を好む個々の社員と率直に話し合い、自分の意見や感想を述べ、社員が自分の立場や気持ちを理解できるようにする。
8 他人に勝つのが好きな部下はどうすればいい？小手先の報告が好きな社員はそれほど多くなく、チームに1人か2人しかいない。そのような社員に対しては慎重にならざるを得ない。社員の報告から、私たちが把握していなかった多くの情報が得られることもある。小さな報告がチーム全体の人間関係に緊張をもたらすこともある。そこで、他人の小レポートを叩くのが大好きな社員に対して、対処すべき主なポイントは以下の通りである：
主に冷淡な態度で接する、つまり生ぬるい態度で接することで、ようやく上司の立場や考えを理解できるようになり、小手先の報告の問題から徐々に解放される；
マネジメントの理念とスタイルを適切に調整し、収集した情報を慎重に扱い、チーム内に調和のとれた雰囲気を作り出し、相互の対立や摩擦を減らす；
広めるのが好きな従業員の性格を適切に利用し、噂話という形で情報を広め、正式な計画を予告し、移行させる。
9 従業員の不平不満にどう対処するか 従業員が不当な扱いを受けたと思ったとき、不平不満を口にし、この感情は心の中の不幸を和らげるのに役立つ。不平不満は最も一般的で、最も破壊的でない発散の形である。うまく扱わなければ、仕事の効率を下げるなど、行き過ぎた行動につながることもある。管理職は真摯に受け止めなければならない。従業員の不満を処理する際には、以下の点に注意する：
苦情を辛抱強く聞く：愚痴は単なるガス抜きに過ぎない。部下が愚痴をこぼしているのを見つけたら、気兼ねなく愚痴をこぼせる環境を別に用意してあげよう。必要なのは注意深く耳を傾けることだ。あなたの前で愚痴を言わせさえすれば、彼の信頼を得たことになり、あなたの仕事は半分成功したようなものだ。
原因を理解しようとする：どんな苦情にも原因がある。苦情を訴えた本人から原因を聞き出すだけでなく、マネジャーは他の従業員の意見にも耳を傾けるべきである。問題が完全に理解される前に、マネジャーは発言すべきではない。拙速に意見を述べれば、問題を悪化させるだけである。
(3) 効果的な浚渫：クレームは、クレーマーとの対等なコミュニケーションを通じて解決することができる。管理職は、まずクレーマーの不満や意見に注意深く耳を傾け、次にクレーマーからの質問に真摯かつ辛抱強く答え、従業員からの理不尽なクレームに対しては友好的に批判する。これで基本的に問題は解決する。
⑷ 毅然とした対応：不満は伝染するものなので、適時対策を講じ、これ以上悪影響が拡大しないよう、公正かつ厳正な対処に努める必要がある。10自分自身に不満を持つ従業員にどう接するか？
従業員の不満は、チームリーダーが昇進したばかりのときによく起こる。自分や同僚の方が昇進する資格があると考える社員がいる場合、彼のパフォーマンスに不満があったり、新しく任命された上司を困らせるような問題を抱えていたりすることが多い。このような場合、一部のチームリーダーや新任幹部は、その権力を行使して不満を "抑制 "することが多く、その結果、上司と部下の関係が極度に緊張し、最終的に仕事を始めるのが難しくなる。
このような現象が起きたとき、マネジャーには「自信」「寛大さ」「差別化された処遇」という3つの心理的準備が必要である。管理職としての経験が不足しているため、ミスは避けられないが、最終的には自分ならできると固く信じなければならないし、自信に満ちた管理職であってこそ人は納得する。自分に不満を持つ従業員に対しては、寛大な態度で接し、話し合い、報復しないこと。そうすることによってのみ、従業員の心は徐々に落ち着き、まず通常の業務に動員されるに違いない。人は群れの心理を持っている。何人かが動くのを見て、彼らは仕事のプレッシャーの中で自然に働かざるを得なくなる。
